Dalla Rassegna Stampa – FASE 3: Temporary Management, banche e pmi, triangolo virtuoso?

Milano, 16 lug. (Labitalia) – Temporary Management, banche e pmi: triangolo virtuoso? Questa la domanda al centro dell’evento virtuale, organizzato da Aidp Emilia Romagna, Andaf e Iim Institute of interim management, e moderato da Sergio Luciano, direttore responsabile di Investire e economy sul tema della managerializzazione delle pmi e sul supporto che il sistema bancario può dare alla loro ripresa, specie alla luce dei preoccupanti scenari post Covid 19.

Il convegno, realizzato con il contributo di Jefferson Wells segue idealmente quello tenutosi a Milano in gennaio e si colloca nel filone di lavoro di due gruppi interregionali costituitisi in Aidp (Associazione per la direzione del personale) e Andaf (associazione direttori amministrativi e finanziari) dedicati ad approfondire il tema dello sviluppo delle pmi attraverso l’iniezione di competenze manageriali. Interessante e importante la pluralità di regioni complessivamente rappresentate: Lombardia, Liguria, Triveneto, Emilia Romagna, Lazio, Umbria, Marche, Campania, Basilicata, Puglia, Sicilia, Piemonte.

Le due associazioni manageriali, title sponsor dell’evento insieme a Iim Institute of interim management Italy e tra le più importanti e quantitativamente rilevanti nel panorama italiano, hanno avuto modo di ribadire nell’introduzione di Claudio Galli (presidente Aidp Emilia Romagna) e Paolo Fanti (vice presidente Andaf Emilia Romagna), l’importanza del capitale manageriale per il mondo delle pmi. “Banche – spiega Galli – potenziali investitori, clienti mettono la struttura manageriale dei partner al primo posto; la possibilità di accesso a competenze specifiche, sia part-time che a termine, può offrire soluzioni di straordinaria efficacia”. Per Fanti “Il talento è una unità di misura economica, intellettuale ed umana; questa sinergia di competenze si ha anche nel mondo finance tra manager interni, professionisti esterni e imprenditori”.

Le competenze manageriali sono state il filo conduttore di tutto l’incontro: Maurizio Quarta (Managing Partner di Temporary Management & Capital Advisors), per rimanere in linea con la geometria richiamata nel titolo, le ha connotate come possibile elemento baricentrico per rendere davvero virtuoso il triangolo. In particolare, Quarta ha rilevato come il tema della sottomanagerializzazione delle pmi sia stato a gran voce recentemente indicato come critico sia dal Comitato guidato da Vittorio Colao nel documento ‘Iniziative per il rilancio Italia 2020-2022’, sia da Carlo Bonomi, presidente di Confindustria, nella sua conversazione con la Stampa Estera. La stessa Confindustria e Cerved hanno lanciato un allerta per il possibile default post emergenza di molte pmi e per uno spostamento generale verso il basso del merito di credito con la conseguenza di un innalzamento della probabilità media di default del sistema e relativo impatto sistemico sul mondo bancario e sul suo portafoglio. Continua Quarta: “Servono competenze manageriali, ma in tempi rapidi. In tal senso il temporary management (di seguito indicato come TM) è uno strumento quasi ottimale per portare nelle pmi competenze di alto livello, immediatamente operative e in tempi molto brevi, con l’ulteriore capacità di operare in un contesto di tipo straordinario quale quello imposto dall’attuale congiuntura. Peraltro, le pmi già il TM lo conoscono e lo utilizzano (come mostrato dai dati dell’indagine frutto della collaborazione tra Leading Network e IIM-Institute of interim management Italy): uno dei principali motivi di utilizzo è proprio l’acquisizione di elevate competenze manageriali per accrescere le capacità delle persone già operanti in azienda, che alla fine di un intervento saranno in grado di fare le stesse cose meglio di prima oppure di farne di nuove”.

Dalla combinazione di tutti questi fattori riprende vigore la discussione intorno al concetto di bancabilità del temporary management, già ampiamente trattato in queste pagine, con cui si intende la possibilità da parte delle banche di finanziare progetti di TM in aziende loro clienti (specie pmi), e in situazione di crisi, senza dover incorrere nei rischi legati ad un coinvolgimento diretto nella gestione. Quarta pone infine una domanda un po’ provocatoria: “Perché le banche dovrebbero farlo? In primis per un motivo banalmente egoistico, ovvero evitare che il rischio di deterioramento del portafoglio diventi sistemico, ma anche, più altruisticamente, per contribuire a creare un ecosistema managerialmente sostenibile. Senza contare che hanno dei plus da poter giocare: sono presenti sul territorio e tendenzialmente vicine alle aziende, di cui conoscono i numeri veri anche prima degli altri, hanno competenza e potere di persuasione e possono essere veloci in un contesto del tutto privatistico”. “Il che però – osserva -non significa che la bancabilità sia gratis: le pmi devono metterci del loro comprendendo che l’approccio è meritocratico e etico e che alla base c’è un interesse comune condiviso”.

E’ toccato quindi a Marcello Dall’Aglio, dell’area Concessione Crediti di Crédit Agricole Italia sviluppare questi concetti e chiarire l’atteggiamento e la posizione di una banca, grande e internazionale, ma profondamente radicata sul territorio (Cariparma). Secondo Dall’Aglio “il processo di concessione del credito sta evolvendo verso una più oggettiva misurazione del rischio. Questo non implica peraltro un’automatizzazione del processo decisionale, che rimane soggettivo e nella sensibilità del decision-maker, ma che si baserà su elementi di contesto oggettivi. La misurazione comporta non solo un’analisi del passato e del presente dell’impresa (ovvero della sua storia e del suo attuale valore), ma anche del suo futuro (capacità di porsi obiettivi formalizzati e individuare le risorse necessarie) e della qualità del suo management (misurata anche dal livello di trasparenza e profondità della comunicazione finanziaria, e come comprovata capacità di raggiungere gli obiettivi prefissi)”. Per Dall’Aglio “Il mondo delle pmi, che pure è stato attraversato negli ultimi 10 difficili anni da un processo di industrializzazione, che ha fatto notevolmente evolvere i processi produttivi e commerciali a favore di una maggiore competitività, è ancora in media connaturato da una certa sottomanagerializzazione: in imprese ormai troppo complesse per essere gestite da una persona sola, spesso l’imprenditore mantiene il ruolo di unico decision-maker, mentre sarebbe opportuno che riservasse per sé le scelte strategiche, e delegasse in maniera piena un team di manager che dovrà scegliere, motivare con obiettivi specifici e valutare nelle performance. La stessa complessità assunta dall’impresa aumenta inoltre il numero di stakeholder: le banche, i dipendenti, il sottosistema economico di cui fa parte, lo Stato, l’ambiente e così via. Questa maggiore responsabilità si dovrà tradurre in un più elevato livello di disclosure; nel caso specifico degli istituti di credito, in una maggiore formalizzazione e condivisione di cosa l’azienda è, e soprattutto di cosa intende diventare”. Questa condivisione “della pianificazione degli obiettivi, particolarmente importante nei momenti di discontinuità, ovvero in tutti quei momenti in cui la storia passata dell’impresa è in grado di dire poco o nulla del suo futuro, rappresenta un’opportunità: di avere un feedback critico sulla validità dei propri piani strategici da parte di un terzo qualificato, la banca; di crescere managerialmente: formalizzare un piano di sviluppo, individuando le assumptions alla base e le risorse necessarie, è un esercizio di managerialità importante; di migliorare la qualità del rapporto con i propri partner finanziari: una relazione di business basata sulla condivisione di obiettivi e sulla trasparenza consolida e qualifica immensamente il rapporto con i propri interlocutori bancari, dando stabilità e professionalità alla relazione”. In sintesi, “una maggiore managerialità nelle pmi non potrà che migliorare la qualità dell’interlocuzione con gli istituti di credito”. Michela Bolondi, vice presidente Legacoop e presidente Proges,fornisce invece la visione del mondo aziendale, con tutte le peculiarità e complessità del contesto cooperativo italiano. “Con la complessità dei mercati – sottolinea – a cui si è aggiunta questa ulteriore crisi dovuta alla pandemia, le imprese cooperative, pur differenziandosi dalle imprese di capitale per il peculiare sistema di governance, sono infatti l’unica forma imprenditoriale che non consente la concentrazione in poche mani della proprietà di una società e qualunque sia la quota di capitale posseduta, il valore del socio in assemblea è sempre uguale ad uno”. “Queste imprese – sostiene – segnalano sempre più spesso un crescente fabbisogno di professionalità manageriale, anche da attingere dall’esterno, utile per poter meglio organizzare le attività e per migliorare il livello di efficienza e conseguentemente la redditività. Il potenziale di miglioramento delle imprese cooperative è molto ampio, ma occorre focalizzarsi su un diverso approccio, in quanto hanno esigenze sociali, economiche e organizzative ben diverse dalle imprese a base familiare o dai gruppi multinazionali”. “Per citarne alcune – continua – la natura non speculativa del modello che in caso dello scioglimento della stessa non permette ai soci di dividersi il patrimonio della cooperativa; gli avanzi di gestione vengono sistematicamente reimpiegati nello sviluppo dell’impresa; garantendo il reimpiego degli utili pone particolare attenzione al futuro e quindi ai giovani e quindi si parma di impresa intergenerazionale; il rispetto del patto mutualistico attraverso lo svolgimento in prevalenza delle attività in favore dei soci medesimi con vantaggi e obbli reciproci”. “Il modello del temporary management – osserva Michela Bolondi – può essere trasferito anche alle aziende cooperative, ma occorre adattarlo alle nostre caratteristiche e ai loro valori specifici. Per innovare non bastano più unicamente risorse manageriali cresciute e specializzate all’interno del mondo delle imprese cooperative, ci vogliono anche risorse provenienti dal mondo industriale privato, che sappiano però porsi in maniera creativa nei confronti di modelli organizzativi e di governance cooperativi”. Alcuni dei progetti concreti “in cui il mondo della cooperazione ha già fatto ricorso alla figura del TM sono legati all’internazionalizzazione e allo sviluppo di nuove aree di business, all’aumento temporaneo dei volumi di produzione a causa di situazioni non direttamente imputabili alla cooperativa stessa, la ristrutturazione aziendale, riassestamento economico e finanziario. Molte sono le sfide che ci attendono ancora per lo sviluppo delle cooperative e per quanto riguarda la risorsa e l’apporto del TM ancora molto è da fare per permetterne una maggiore conoscenza e occorre ragionare ulteriormente sulla adattabilità del modello al no profit”. Chiarissima la richiesta di banche e aziende: quale la risposta della classe manageriale? Alla domanda hanno risposto Andrea Molza, Presidente di Federmanager Emilia Romagna, e Alessandro Testa di Jefferson Wells (Manpower Group). Per Andrea Molza la “buona notizia è che rispetto ad un recente passato oggi è molto più facile trovare risorse manageriali competenti e disponibili, in quanto sempre di più le motivazioni che portano queste persone a rimettersi in gioco non sono legate a loro ma a cambiamenti organizzativi, ad esempio a cessioni/acquisizioni che comportano oggettivamente cambi in un incolpevole tessuto manageriale”. Per cui “l’altra faccia del problema crisi è l’opportunità, soprattutto per le pmi, di poter approfittare di uomini e donne molto preparati che, a valle di esperienze precedenti poco attente al fattore relazionale, ricerchino progetti/sfide in realtà dove la dimensione e di conseguenza il Package economico siano minori a vantaggio però di un ambiente più operativo e dinamico. Essendo per il manager un approccio in parte nuovo, iniziarlo attraverso strutture che già operano in quel senso riduce il rischio di rigetto (e al contrario ne aumenta il successo). Nessuno nasce ‘imparato’, l’apprendimento è un continuum: ma l’umiltà ne è un ingrediente fondamentale”. Per Alessandro Testa di Jefferson Wells “il ruolo del Temporary Manager in Italia è oggi tipicamente ricoperto da professionisti tra i 40 e i 55 anni, con almeno 5 differenti esperienze aziendali significative alle spalle. L’importanza della conoscenza pregressa di differenti contesti aziendali è un prerequisito per il TManager, che deve mostrare da subito elevate capacità di adattamento e influenza. La certificazione di successi acquisiti in scenari di change management è un ulteriore elemento discriminante per ricoprire il ruolo: ristrutturazioni, successioni, implementazione di nuovi processi e procedure aziendali, internazionalizzazione”. “Le soft skills richieste dal ruolo – fa notare – includono l’attitudine alla mentorship, trattandosi di figure professionale destinate a trasmettere il proprio knowhow affinché sia coltivato nel momento in cui al missione temporanea sarà conclusa. Spesso il mentee è il figlio dell’imprenditore, un giovane collaboratore, o il futuro designato alla conduzione strategica dell’impresa. La forte motivazione ad una carriera di carattere imprenditoriale, non vincolata ad una sola azienda, e l’interesse per la sfida professionale completano il profilo del TManager. L’era post Covid, con il suo focus sulla flessibilizzazione dei costi fissi, e la ricerca continua di soluzioni di efficienza, sia lato tecnologie che processi, può rappresentare un’opportunità importante per i TManager e per le pmi che intendano avvalersi di questo servizio, volendo aumentare la propria competitività in uno scenario instabile”.